也谈我的前东家 （一）

毕业后我在两个公司工作过，其中一家是台湾的电子制造公司LiteOn，第二家是华为。

这是一篇LiteOn领导拜托我写给他们介绍华为工程师生活的文章。我把它贴出来，作为对前东家讨论系列的第一篇，之后可能还会有别的分析文章。

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「愿景很大」

当时作为新员工立即体会到的就是华为「愿景很大」。

华为大学：

内部的培训机构。不只是负责新员工培训、软件学院，还有战略预备队、总裁班等等。

理念是「用最优秀的人，培养更优秀的人」。有一定水平的员工都必须在华为大学担任讲师。甚至很多岗位的升职条件里有「授课要求」。

新员工培训课程里至少有一门课会是副总裁及以上级别的人负责教授。我当时入职时就是供应链总裁来给我们讲课。我们一个班才五六十个人，也算小班教学了。

华为大学提供各种赋能培训，除了必修以外，也有员工自主报名的课程和讲座。有些课只要报了名，所属部门就要保证提供「脱产培训」的条件，也就是培训期间不能被业务打断。

另外还有一些「付费课程」，例如总裁班，是要级别达到了才能报名，然后自己交学费去参加的。

不计成本：

RD一般都认同《人月神话》（人力和時間並不呈現線性關係。以大量人員和較短的時間，並不能縮短軟體的開發進度）。但是华为的RD体系呈现出不计成本的极其庞大的集团军作战态势。

就连你要修改单板上的一个电阻，都有专门的焊工房统一操作。

而你要做ppt时，打开PowerPoint，会发现系统默认给你加载了公司的几种ppt模版，这些模版每年根据公司当前风格、战略进行更新，在ppt画面可视范围外，标明了当前模版的主题系列色号、各元素推荐字体及格式。只需要遵循它的建议，就能做出简洁、清晰、符合公司风格的slide。

这是一个超大的集团军，在每个小环节都有专人负责。让你觉得这是一家巨人公司，它的愿景非常大，要做的是改变世界的事。

按理说精细分工的效率会非常高，但实际操作中有很多工作会是跨在两个或多个部门之间的，于是两边都没人投入，或者消极投入。——这种问题在LiteOn和华为都很常见，但是在华为的开销会更大更大。华为的部门墙很高，例如，我们的产品软件依赖平台提供的接口，但每个版本SE在分析需求的时候，如果没有考虑周全，没有提前规划工作量给平台（涉及到SPDT对平台部门进行投资，我们是平台部门的内部客户），平台就绝不给我们帮忙，不会分配人力配合我们修改代码。

产品开发中，需求传递链条超级长。客户—>销售—>产品经理—>SE—>RD—>测试—>交付。

这个链条一趟下来最快半年，正常都要1年才能跑完。所以公司内部也在批评我们永远是「卖盒子」的公司，没有互联网基因。

具体：某需求被SE分解为几项特性，交给几个RD来开发。首先SE会召集当前版本的RD来开会串讲，讲完后RD回去消化理解沟通，一周后每个RD对自己负责特性进行反串讲，接受SE和测试的质询。测试听完RD串讲也会消化一周。然后测试给RD反串讲。RD确认测试理解无误之后，RD和测试才同时开始工作。

SE—>RD—>测试 只有3方参与而已，都要来来回回沟通几周，可见消耗之大。

公司完全了解并接受巨大的沟通消耗，因为它认为自己要达成的目标是必须由千万个人来实现的，不是小小一个团队就能解决的。

※如果小团队能解决某项工作，那这部分工作就值得被外包出去。华为鼓励员工离职创业，建立一家小公司为华为提供某个小产品/服务（华为乐意购买别人的产品和服务来使用，因为它把自己定位为「解决方案提供商」而不是制造商）。 而且华为自身也雇用了十万人左右的外包工程师团队。

所谓「舍得给」的薪酬

其实华为宣称自己「舍得给」，我的理解不是说「钱」给的多。它「舍得」的是给「机会」，机会抓住了，才有钱上的慷慨。

在华为，任务总是略微「过量」的，每个人都应该处于略微感到「吃力」但又还能坚持的平衡线上。一旦胜任当前工作，就会被判断为「能力高于当前岗位」，然后一个「机会」砸在你头上——让你担任更重要的角色，或者主导一项非常困难的开发。

一般认为，要有一定资历才能领导别人，不可能刚进公司的年轻小弟就带团队。但是在华为各种「破格」的事情太多了，大家在文化上都很能接受：突然有一天领导就问你对管理有没有兴趣，有，那下个版本的owner就由你来当——领导编什么理由去说服大家都可以，总之这个担子突然交给你，扛不扛得住都得扛，扛住了升职加薪配股奖金一大堆，扛不住就换别人——另一方面，这套操作非常依赖公司级的研发流程的健壮性，即使你能力不足、掉链子了，整个产品的进度也不会被拖累。

我也是进公司很久才意识到，其实领导不在乎我能否完成他交给我的任务，因为我失败了他也总有预案顶上（意识到这一点其实有点挫败感，甚至影响到我的工作积极性）。

事实证明，华为的HR筛选进来的人，不管能力强不强，心性都是很高的，不太会出现掉链子、认输的情况，都是跪着哭着加班也要把任务按时交付。

扛住压力的人自然赢得匹配他能力的职位和激励——这样的例子在每个部门都会有，真人真事，就在眼前，所以不像宣传部门讲的励志故事那么虚无缥缈，你每天看到那个很强的人就心服口服，强者之「强」有目共睹。

「钱」只是「抓住机会」的副产物，只要你升的够快，每年配股都会很多，收益就很大。

各种破格提拔造就了大量年轻、不拘一格的管理层。

年轻的领导确保了部门的活力——在华为年轻是财富。领导自己的身体能支撑他加班到几点，他就不会怯于给下属提出更无理的要求，反正加班大家一起加。这段时间压力大，累过了，之后就会有相应的激励和补偿。

在道德层面，华为领导是不惮于强迫加班的，一是他们自己也加到很晚，二是他在招聘时就给你谈好了（要「能抗压」）。还有一点（以前适用，现在不一定适用了）：在公司的高速发展时期，员工的努力付出都是会有超额回报的。

另外一个优势是华为的高人员流动性。

它几乎默认每年都会流失大量员工，同时又认为每年都能招到大量员工。公司内部也有很自由的转岗机制。这样保证了一种健康的淘汰循环。扛不住压力的人自己就走了，真正有能力（又适应公司）的人会被压力快速筛选出来，赋予更大职责，创造更大价值。

今年，流动性优势几乎消失了。因为在美国压力下公司决策偏向保守，重要部门的人不再允许自由流出，然后非重要部门也没有权限从外部招人。变成到处都缺人，即使是能力差的人想辞职，部门也不敢放走，因为人手补充不了。

※转岗机制补充：

不管是能力高于岗位还是低于岗位，都会因为这种「不平衡」而形成内部流动。如果能力足够高，绩效也很好，当然是想去什么部门都可以。有一种情况是当前岗位「不适任」，似乎也没有看到自己的长处，但心怀很大梦想。这种人在华为可能还挺多的，就会进一个部门叫「战略预备队」。

战略预备队的具体定义我也不知道。但基本来说就是公司会在未来有缺口的方向上投入重兵进行深度和广度兼具的培训。等到时机成熟时，预备队里的学员会被大量释放出来，投入战场进行攻坚。

进入战略预备队意味着不能选择工作内容了，可能研发人员会被最终投到客户交付岗位、销售岗位，但是他们将来会做的事将对公司产生很大价值。所以是仍有梦想的员工咸鱼翻身立下大功的机会。

刻意营造的对立关系

维持冲突和矛盾是他们避免职员陷入懒惰的方式之一。

例如我们都知道，测试人员和开发人员有利益冲突。华为会认可和放大这个冲突。它主动逼迫你们更加冲突。

夸张到什么程度：测试和开发之间会有战争。当开发对测试极度不满的时候，他们会故意在代码里埋bug——开发非常了解测试的工作方法和逻辑，所以会逆向思考，找出漏洞，专门写代码把bug藏在那里。然后等测试测完，宣布质量合格，开发就跳出来说自己发现了一个巨大的致命问题，测试有漏测现象，是测试部门的能力不足，测试主官的管理不善。

我师父他们曾这样逼得某些测试人员被开除。测试部门也想出很多手段来报复：测出问题限时xx小时解决，未解决就再提一个单「软件XX部分可维护性太差，无法及时定位问题，严重拖累项目进度」。

后来双方战到筋疲力尽才握手言和。

开会必写会议纪要，会后抄送领导和所有与会人——保留证据，强行拉大家担责。

员工全部以自我为中心，夺命连环call强制打断他人工作要求他协助你完成任务。 好说话的员工几乎总是被欺负的，你自己手头的事都忙不完还被别人逼着做他的事。

这些对立关系造成很高的部门墙，带来更大的沟通成本。极端情况下，会有连续一两个月无法推进工作，全天都在拉会议的情况。

但从领导层来说，他觉得这种对立关系让每个员工都认真对待工作，只要让你持续「不舒服」，就可以避免人员懒惰和制度僵化（因为制度不足时对抗中会引出巨大的问题，然后受害方就会非常积极地推动公司去完善制度）。

当然，这也是他们所谓「狼性」的一部分。

来自军队的思维逻辑和文化

结果导向

华为在有些人眼里名声很差，是因为他们做事不择手段。领导层看事情几乎是毫无情面地唯结果论。所以只要过程中不出大问题，什么手段都会用。当然也不全是不择手段地做坏事，比如产品暂时没盈利，年终奖找别的部门借钱来发，做这种好事也是很常见的。

灰度

很「中国特色」的一种文化。认为任何事情都不是非黑即白的。所以当规则不清晰，或者留有操作空间时，领导是会跟你讲「灰度」的。

例如，我的同事请假，不会在系统上提请假电子流，而是提「外出公干」电子流。也就是说，不消耗他个人的假期配额，也不扣工资，也不用打卡。只要你提，领导就批，因此也从来不会有人迟到。。。。迟到就补外出公干电子流。

这种文化很模糊很诡异，当领导站在你这边的时候，说「可以灰度的」，就帮你弄点小便宜占占；当领导对你不满的时候，灰度一下就是你的利益损失了。

主官担责

任正非认为军队强调服从，主官下令，小兵执行。如果失败，是主官的责任。

华为的领导层会去扛业绩的压力。产品买不好、利润低、亏损，是主官的责任，与执行者无关。所以领导层要「能上能下」，面临比较大的淘汰压力。而基层不会有公司方面的压力，即使产品失败，基层人员也会被调去其他产品，对个人没有影响。对技术人员，例如搞研究的科学家，任正非的说法是：「研究的项目成功了，要升职加薪；失败了，要发奖金鼓励」。

红蓝军对抗

军事演习时会分为红蓝两军进行对抗，蓝军扮演假想敌。华为内部也有一个部门是专门做对抗的，名字大概是「蓝军参谋部」之类的。

他们的工作就是研究公司目前的一些状况，然后唱反调。华为每个员工几乎都读过蓝军的文章，其中一些还是很有启发性的。

例如今年他们就质疑过公司在5G和鸿蒙上过度宣传，认为给公司形象带来了负面影响。同时他们也对竞争对手进行一些分析，推测了几个主要竞争对手的下一步市场策略（尤其在手机市场上的分析非常尖锐和有预见性，帮公司察觉到了对手截然不同的竞争策略）。

异常政治化和注重宣传

另一个「中国特色」的军队文化。政治斗争还是很严重的。有个朋友在2012实验室下属某部门，他们几个领导搞夺权，架空大领导，最后把部门都搞解散了。

宣传上也抓的很紧。总裁办公室动不动发文给全员，学习红头文件。（一个很搞笑的例子：《告研发员工书》，网上能搜到。）

另外我把公司戏称为「奖牌公司」。动不动就做奖牌来发，一年发好几次奖，明日之星，卓越工程师，金码奖。。。老员工都被发麻木了，我一年不到已经拿了5次个人奖。就感觉公司HR找不到激励人的手段了，只有给你发一摞奖牌放着。

绩效考核

其实是非常「人治」的一种主观考核。

客观评价用现成的工具和方法。像我们部门是用OKR的，其他部门也可以选择另外的评价体系。

客观评价的系统里，每一个得分项都代表了公司级的价值导向。例如以前会统计个人代码行数，写得少就不好，导致大家狂写注释。标准太过简单粗暴，现在不看这个了。

每年的评价标准都在变动。这两年比较重视团队合作和软件能力：

新增的项目类似「有没有帮助团队提升软件工程能力」。

团队合作方面要求举证「为他人的工作提供了哪些帮助」，「利用了他人的哪些工作来开展自己的工作」。

今年还新增了代码质量的评审，每人要提交一份自认写得最好的代码（已上库的产品代码），有评审委员会从各个维度来给代码质量打分。

但客观评价是辅助的，后来我才发现绩效体系本质是很主观的。

对于最终的绩效结果，直属主管有很大的裁量权。他们不是被规则束缚的。这种主观决断的公平性如何保证？过程和结果的公开：

因为是相对绩效，所以同级别要拉到一起来排名。所有共同参与评价的人要一起述职，轮流汇报自己在这个评价周期做出的贡献，然后同事间有工作交集的人会进行点评：只准讲缺点，不讲优点。

述职时，整个小组停产关小黑屋。由于大家都是工程师，即使负责不同任务，技术上谁好谁坏、贡献上谁更大，很容易判断出来；也会意识到那些工作能力不怎么样的人，只要长袖善舞，还是能把自己吹成一朵花。

华为的绩效评价本身，其实指导的是你下一阶段的工作：你会意识到自己与得A员工的差距；同时也会明白，只有你能把自己的工作吹成一朵花了，直属领导才有办法把咱们部门吹上天，公司才会给你们更大的资源（话语权、自主权力、薪酬包）——换句话说，无法发光的价值是不能被高层看到的，既要做好工作，也要考虑如何邀功。这是华为工作「政治」的一面，公司把这部分视作理所当然的一种「开销」。

得A的员工及其贡献会向全员公示。公示期间可质疑。

同一部门所有员工的级别、绩效记录、培训、获奖记录，都是公开可查的，不是只有领导和HR知道。对于新人来说，查看部门最强的20级专家的晋升记录也是一种学习。

具体工作上异常务实

一般公司会在招聘时要求学历越高越好。但是成研所上次招聘文秘的要求是「大专及以下文凭」。

这很有趣。因为文秘做的事并不复杂。而公司能开出的工资不一定能让高学历的人稳定留存下来，反而可以从低学历中选出最好的人，让他们拿着超出同等教育背景收入的工资为公司工作得死心塌地。

还体现在领导的「不惧规则」。

只要涉及具体事务，一切规则都可以被打破。

例如最近美国在搞我们，英国也质疑我们软件工程能力（写的软件质量太差），公司内所有产品线都要做安全整改，去赢得欧美信任。

但其中一些整改项非常费时费力，可能需要投入上百人月，收益还不大（比如变量名的命名风格统一），还会带来不可控的风险。但这又是公司级的整改要求，全部产品都要遵守。

LM会据理力争，帮我们扛住公司的压力，同时推动专家去写提案修改这些整改规则。（我们的LM真是个很好的人）

夸张到「越界」的生活关怀

领导会因为你没有女朋友（和养家的压力）而担心你离职。所以他会有些越界地插手你的感情生活，让大家给你介绍对象，强迫你参与社交等。

有一次公司组织徒步活动，有同事让他老婆带了几个单身女教师一起参加，想介绍给我认识。我因为被隔壁部门领导点名，临时加班，缺席活动。事后直属领导气坏了，说我没有理由听从隔壁领导的命令，以后不能在未向他请示时缺席这种活动。

为了确保大家「安心加班」，公司替你打点一些生活事务：秘书会帮有孩子的家庭准备儿童节礼物。6.1当天，提醒员工到文秘台领取礼物，提醒你今天提前下班回去陪孩子。

我的个人感受

辞职之前那段时间我状态很差。某测试怼我导致我暴走了，事实就是他们测试的错，但开发这边的大领导拿着证据帮我争取正义也还是没争取来。结果变成我因为骂了测试要给测试道歉。

PL事后找我谈话，说是他对我缺乏关注，没注意到我这段时间扛了这么大的压力。——但我觉得那段时间人人都扛了很大压力，只是我比较弱扛不住。这次以后，领导应该也看到我天花板了，以后不会给那么多「机会」我。

我个人在华为工作的感受就是「不舒服」。公司刻意营造的不舒服，让你每天都在战斗状态。

这样的产出当然是高的。但是我不觉得自己能在这种状态中坚持很久。当然华为自己也是非常清楚这件事，所以它用高人员流动来保持团队持续的战斗状态。

另外公司对个人生活的干涉也太多了。我加班攒了一堆调休假，没机会休。休不休都是领导决定的。（而且他们都用外出公干提电子流，也不消耗调休假配额）这些方面让我很不满，我好朋友从国外回来，我都没机会跟他们一聚（因为周末也被安排了加班）。

因为跟其他同事的对立/竞争状态（部门间有部门墙，部门内有绩效考评的利益冲突），工作上必须展现出「狼性」姿态。对我来说就是：不要脸+不当好人。

但我个人的原则是要be kind的。所以我不能接受外部环境不断地压榨我。

华为是清楚他们这种文化和机制无法让员工产生信赖的。没有哪个华为员工把公司当终生归宿。公司用白花花的钱来留住员工。

华为发钱是贯穿全年的。除了部门可以有权随时发放的各种奖金激励，公司级的「激励」均匀地分布在一整年里：

• 年初1、2月：评全年绩效。可能性：升职、加薪、年终奖
• 5、6月：华为的年终奖在评定后要拖到5月才开始发，而且不会一个月发完。。。
• 7、8月：评半年绩效。画饼，告诉你年底有望拿A。可能性：升职、加薪
• 9、10月：沟通配股。根据前一年贡献配股（TUP、ESOP）
• 年底：有股权的员工全部参与分红，基本3年以上员工人人都有的。

↑只要能忍耐工作上的不如意，每隔一两个月都有一些激励/补偿。再加上部门时不时从奖金包里拿点钱奖励近期表现好的员工。那简直是每个月都在数钱/等钱。

所以我觉得华为有两方面是别的公司没法学的：

• 已经形成的狼性文化和机制，在中国当前「工程师红利」背景下享受超高人员流动性带来的持续战斗力。
• 持续能赚钱、画大饼，用充足的物质奖励击垮员工的理性判断/道德水准。

说「狼性」不可学，是因为一家非狼性的公司无法转型为狼性——所有老员工都无法承受这种转变，公司会直接停摆；而初创公司要从起步阶段就践行狼性，则必须对成员承诺巨大的潜在收益——历史环境已然变化，现在的公司面对的不是华为当年初创的条件了。

但是从技术层面上来说，由于华为从上到下都是很务实的风格，所以任何技术上是「好的」/「正确」的事都会去做。工作流程上还是很有大公司风格的：

• 代码上库前peer review、committer把关
• CI自动跑门禁，编译通过才能merge
• 上库后每天定时构建版本，自动化工厂运行全套基础测试
• 开发者自测试，UT/LLT/ST等
• ……

这些先进的开发方式，在业内还是不输外企的。至少保证了在大量的「内耗」下还能有效产出。

总的来说华为模式是一种「贪心算法」，每一个团队、每一个个体，都追求自己当前的最大利益。最终形成的可能不是「全局最优解」，但也是一个足够好的「局部最优解」。

我在离职时跟领导谈到了我不认同的那些机制和文化，领导承认它们「不够好」，但又确实创造了华为的「商业成功」，所以「不太可能会改变」。